Aus Vielem
wird Eins

Unsere Vision 2025: Passion for metallurgy. Metals for Progress. Together with you. In einer Welt unablässiger Veränderungen und wachsender Herausforderungen gibt sie uns Orientierung und drückt aus, wo und wofür wir in Zukunft stehen wollen. Damit ist sie Ausgangspunkt für zielgerichtete Aktivitäten, die wir in unserem Transformationsprogramm ONE Aurubis zusammengefasst haben. In fünf Themenfeldern arbeiten wir daran, mit vielfältigen Maßnahmen unsere Vorhaben umzusetzen. Wichtige Schritte wurden bereits getan, erste Erfolge erreicht.

Fundament unseres Erfolgs Der Aurubis-Konzern ist heute ein führendes Unternehmen in der internationalen Kupferindustrie und verfügt über ein Geschäftsmodell, das wesentliche Teile der Wertschöpfungskette von Kupfer abbildet. Wir haben damit auf eine Versorgung mit primären Kupferkonzentraten und sekundären Recyclingrohstoffen gesetzt und sie mit unserer hohen Verarbeitungskompetenz kombiniert, ergänzt um eine mehrgleisige Produktherstellung und -vermarktung.

Doch die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anforderungen verändern sich stetig, Innovationszyklen werden zunehmend kürzer und neue Anwendungen verlangen nach zukunftsweisenden Werkstoffen. Das sind Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen. Wir tun dies, indem wir auf unser erfolgreiches Geschäftsmodell aufbauen und es zukunftsgerichtet erweitern.

ONE Aurubis

Unser Weg zur Vision 2025: ONE Aurubis Die Aurubis-Vision 2025 ist in einem umfassenden mehrstufigen Prozess entstanden. Mit einer repräsentativen Querschnittsbefragung haben wir die Meinungen unserer Beschäftigten eingeholt und die bestehende Organisation sowie vorhandene Systeme und Prozesse ausführlich unter die Lupe genommen. Das Ergebnis testierte uns zwar einen guten Allgemeinzustand, zeigte aber auch Verbesserungspotenziale auf.

Der umfangreichen Bestandsaufnahme folgte eine intensive Auseinandersetzung mit der Daten- und Faktenlage. Nach eingehenden Diskussionen und Erörterungen im Führungskreis entstanden am Ende die neue Konzernvision 2025 und als Weg dorthin das Transformationsprogramm ONE Aurubis. Beides wurde in der Hauptversammlung 2017 erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt.

Vision 2025

Unsere Vision, wie wir sie verstehen Wenn wir 2025 gefragt werden, wofür Aurubis steht, dann soll die Antwort lauten: Passion for Metallurgy. Metals for Progress. Together with you. Aurubis, das ist Leidenschaft für die Metallurgie und für Metalle. Metalle, von denen wir wissen, dass sie Fortschritt ermöglichen. Produziert von einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern, seinen Kunden und Lieferanten sowie den Ländern und Gesellschaften, in denen wir arbeiten und handeln, stark verbunden ist.

Passion for metallurgy

Die Leidenschaft für Metallurgie begleitet Aurubis seit jeher. Seitdem wir uns mit Metallen beschäftigen, haben wir die Verfahren zu ihrer Extraktion aus den unterschiedlichsten Rohstoffen stetig weiterentwickelt. Dies hat zu einer hohen Metallgewinnungs- und -verarbeitungskompetenz geführt. Wir sind stolz darauf, auch in Sachen Umweltschutz und Ressourcenschonung im Branchenvergleich zu den Vorbildern zu gehören.

Doch reicht dies für die Zukunft? Im Zuge der Visionsentwicklung haben wir uns deshalb vielfältige Fragen zur Produktion gestellt, wie z.B.: Sind unsere pyrometallurgischen Prozesse noch State of the Art? Wie kann der Rohstoffeinsatz verbessert und wie können Durchlaufzeiten verringert werden?

Wir optimieren unsere Verfahren kontinuierlich weiter, insbesondere um die stetig komplexer werdenden Rohstoffe noch effizienter verarbeiten zu können. Sowohl bei Metallkonzentraten als auch bei Recyclingmaterialien loten wir die Grenzen des technisch Machbaren regelmäßig neu aus. So wollen wir durch innovative Verfahren künftig mehr Metalle ausbringen und unser Know-how in Bezug auf Prozesse und Metallurgie auf Geschäftsfelder übertragen, in denen wir noch nicht vertreten sind.

Metals for progress

Innovationen kennzeichnen auch unsere Produktseite. Die Produktion von Kupfer und seine Weiterverarbeitung zu klassischen Produkten für die Verarbeitende Industrie werden dabei weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Darüber hinaus wollen wir mit neuen Legierungen und anderen Produktformaten neue und erweiterte Endverwendungsmärkte erschließen. Durch den intensiveren Aufschluss einer erweiterten Rohstoffpalette werden wir zudem die Möglichkeit haben, auch andere Metalle stärker als Produkte auszubringen oder bestehende Produkte weiterzuveredeln.

Schon heute gewinnen wir Gold, Silber, Metalle der Platingruppe, Blei und Selen. Weitere Metalle werden folgen. Während manche zurzeit teilweise in marktfähigen Zwischenprodukten enthalten sind, wollen wir auch diese künftig zu höherwertigen Endprodukten weiterverarbeiten. Unser Blick richtet sich dabei auf zukünftige Anwendungsbereiche und Produkttrends.

Together with you

Noch viel mehr als heute zählt es für uns, morgen Partner der Wahl zu sein. Dies kann bei gemeinsamen Konzepten zur Erschließung und Nutzung von Erzkörpern mit komplexen Materialzusammensetzungen der Fall sein wie auch bei gemeinsamen technischen und logistischen Lösungen zur Erreichung eines nochmals verbesserten Recyclings. Auf der Produktseite spielen weiterhin Qualitäts- und Serviceorientierung sowie Zuverlässigkeit eine große Rolle, Eigenschaften, die sich noch vertiefen und erweitern lassen. Des Weiteren geht es um Beiträge, die wir durch eine frühe Zusammenarbeit mit den Kunden bereits in der Produktentwicklung leisten können.

Zusammen aktiv werden, das gilt im Besonderen auch für den Umgang innerhalb des Aurubis-Konzerns. Unser Ziel ist es, dass ein Selbstverständnis entsteht, in dem sich jeder als Mitglied im gesamten Aurubis-Team begreift. Eigenverantwortung wird eine stärkere Rolle spielen, aber auch das Hinterfragen von eingefahrenen Handlungsweisen. Dadurch erlangen wir eine kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen des Konzerns und in jeder Funktion.

Mit den unterschiedlichsten gesellschaftlichen Interessengruppen setzen wir auf einen konstruktiven Dialog und streben daraus entstehende Lösungen an.

Gesagt, getan – unser Transformationsprogramm „ONE Aurubis Die Vision 2025 ist das Ziel, das Transformationsprogramm ONE Aurubis der Weg dorthin. In ONE Aurubis haben wir folgende fünf thematisch abgegrenzte Teilbereiche zusammengefasst: Strategie, Organisation & Verantwortlichkeit, Geschäftsverbesserung, Führung & Mitarbeiterentwicklung sowie Kultur & Kommunikation.

Innerhalb dieser Bereiche wurde eine Reihe von Einzelmaßnahmen und Zielen definiert. ONE Aurubis ist ein ganzheitliches System. Es berücksichtigt Interdependenzen und die einzelnen Maßnahmen ergänzen sich optimal, weil sie eng miteinander verzahnt sind.

Der Name ONE Aurubis hat zudem Symbolcharakter. Er steht zum einen für ein stärkeres geschlossenes Auftreten der Konzerneinheiten, für einheitliche Prozesse und für eine gemeinsame einheitliche Konzernkultur. Zum anderen ist mit dem Programmnamen auch der Anspruch verbunden, in unseren jeweiligen Märkten führende Positionen einzunehmen.

Welche Maßnahmen wir in den fünf Bereichen von ONE Aurubis planen und welche Meilensteine wir bisher erreicht haben, lesen Sie auf den folgenden Seiten.

One Aurubis: Strategie

Viele Metalle,
und das aus einer Hand

Nach der grundlegenden Strategieüberarbeitung im Jahr 2013 hat sich mit der Formulierung der Vision 2025 zwingend eine Überarbeitung und Weiterentwicklung unserer Konzernstrategie ergeben.

Wenn die Vision beinhaltet, zu wachsen, das Geschäftsmodell zu erweitern und die geografische Präsenz auszubauen, so ist es Aufgabe der Strategie, dies konkret mit Inhalten zu füllen. Für die Zukunft planen wir weiter intern zu wachsen, dies also aus eigener Kraft heraus zu tun. Gleichzeitig prüfen wir die Möglichkeiten für externes Wachstum, das Wachstumsziele durch den Zukauf von anderen Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures umsetzt.

Unser Geschäft vereint künftig die Kupfergewinnung- und verarbeitung mit der Multi-Metall-Gewinnung. Beide Bereiche greifen ineinander und ermöglichen es Synergien zu heben.

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zusätzliche Arbeitsplätze schaffen wir durch unser internes Wachstumsprojekt „Future Complex Metallurgy

Wir konzentrieren uns auf das wesentliche Unsere Konzernstrategie orientiert sich an den wesentlichen Wertschöpfungsprozessen von Aurubis: dem Rohstoffeinsatz und der Positionierung auf den Rohstoffmärkten, der Rohstoffverarbeitung in Verbindung mit Produktionstechnologie und der Innovation sowie dem Produktabsatz.

Mit den ersten beiden Themenblöcken, der Versorgung mit Rohstoffen und ihrer Verarbeitung, sind wir in unsere Strategieadjustierung gestartet und haben uns inhaltlich mit so konkreten Fragestellungen auseinandergesetzt wie: Welche Marktentwicklungen kommen auf uns zu? Wie werden sich Rohstoffe in ihrer Zusammensetzung und Verfügbarkeit verändern? Wie können wir unseren Rohstoffeinsatz metallurgisch und wirtschaftlich optimieren? Wo bieten sich sinnvolle Wachstumsoptionen?

Im Bereich Rohstoffverarbeitung hat sich uns die Ausgangsfrage gestellt, wie das im Konzern vorhandene Netzwerk metallurgischer Anlagen noch besser genutzt werden kann. Weitere Fragen waren die nach Alleinstellungsmerkmalen, Kapazitätserweiterungen oder Innovationsimplementierungen.

Integraler Bestandteil der Konzernstrategie ist unsere Nachhaltigkeitsstrategie. Auch sie haben wir 2017 überarbeitet, an die veränderten Gegebenheiten angepasst und sind dabei neue Ziele festzulegen. Sie werden den Zeitraum bis 2023 abdecken.

Unsere wertvolle Basis für Multi-Metall Im Vergleich zu anderen Basismetallen erscheint Kupfer mit der höchsten Anzahl von wertvollen Begleitelementen und eröffnet dadurch Potenzial für unsere Multi-Metall-Strategie.

„Unsere Vision ist die Basis für die Formulierung einer maßgeschneiderten Strategie. Diese legt für die kommenden fünf Jahre konkrete Projekte fest, identifiziert aber auch längerfristige Opportunitäten. Regelmäßige Überprüfungsschritte sind
dabei eingeplant.“

Dr. Thomas Sturm
Corporate Development

Projekt FCM: Unsere Zukunft ist komplex

Ein wesentliches Element unserer Strategie ist die Weiterentwicklung von Aurubis zu einem Multi-Metall-Verarbeiter und -Produzenten. Das interne Wachstumsprojekt Future Complex Material (FCM) ist hierbei von zentraler Bedeutung. Hinter diesem Begriff verbirgt sich die Entwicklung eines innovativen metallurgischen Verfahrens mit dem Potenzial, das operative Ergebnis von Aurubis zu steigern. Wir wollen mit dem Projekt auf Basis einer neuartigen Technologie einen höheren Durchsatz bestimmter Einsatzmaterialien mit Blei-, Schwefel- und Kupfergehalten erreichen, dass heißt die Verarbeitung komplexer Rohstoffe ausweiten. Die Durchlaufzeiten für Edelmetalle sollen verkürzt und Engpässe aufgelöst werden.

Die Kernaggregate des Projektes sind ein Badschmelzofen zur Rohstoffverarbeitung, ein Behandlungsofen sowie eine Laugungs- und Gewinnungselektrolyse. Als Hybridlösung konzipiert, soll der Bau der Anlagen mit einem Investitionsvolumen von rd. 320 Mio. € an den Konzernstandorten Hamburg und Olen/Belgien erfolgen. Nach der bereits erteilten Genehmigung durch den Aufsichtsrat steht jetzt eine Bauphase von vier Jahren an, gefolgt von einer Anlaufphase, für die zwei weitere Jahre eingeplant sind.

Das Projekt FCM wird unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern, indem wir künftig mehr Metalle selbst ausbringen werden, weniger Zwischenprodukte weiterverkaufen und damit mehr Wert im eigenen Unternehmen schaffen.

one aurubis: Organisation & Verantwortlichkeit

Vielschichtige Prozesse,
mehr Wertschöpfung

Die neue Organisationsstruktur des Konzerns, die seit dem 1.  Oktober 2017 in Kraft ist, folgt der Vision 2025 und der neu entwickelten Strategie. Mit einem „Gesundheits-Check“ haben wir die Verbesserungspotenziale der alten Struktur identifiziert und Optimierungsmöglichkeiten erkannt. Weitere Anforderungen und Anpassungsnotwendigkeiten sind im Verlauf der Strategieentwicklung hinzugekommen.

Anforderungen orientieren sich an der Vision 2025 Wesentlich für die Neuorganisation war es, sie der Vision anzupassen und nach innen und außen eine Ordnung zu schaffen, die die eindeutige Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten zulassen würde. Gleichzeitig war sie als Gerüst gedacht, als Grundlage zur Erreichung der Ziele in den weiteren Arbeitsfeldern des ONE Aurubis-Programms.

Unsere neue Organisationsstruktur

Die Organisation soll des Weiteren lernend sein und Innovationen ermöglichen, Prozesse sollten verbessert und vor allem harmonisiert und standardisiert werden. Der Wandel in der Informationstechnologie hatte dabei Berücksichtigung zu finden.

In der Zentralisierung von Funktionen und Aufgaben haben wir erhebliche Vorteile gesehen: klare Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereiche, Vermeidung von Doppelarbeit und Reduzierung von Schnittstellen. Dabei waren wir nicht auf die Bündelung an einem Standort aus, sondern hatten vielmehr eine Konzentration auf den jeweiligen Prozessverantwortlichen im Auge. In der Außenwirkung war ein Organisationszuschnitt gefragt, der noch ausgeprägter als bisher auf die Bedürfnisse der Märkte und Geschäftspartner eingehen würde.

„Mit der neuen Organisationsstruktur von Aurubis haben wir eine wesentliche Grundlage für die Erreichung unserer Vision 2025 geschaffen. Jetzt wollen wir sie mit Leben füllen, dass ihre Zielsetzung
erreicht wird.“

Thorsten Selmaier
Human Resources

Bild Organisationsstruktur

Maßgeschneiderte Organisationsstruktur verbessert Effizienz Die neue Organisation stellt den zentralen Wertschöpfungsprozess in den Mittelpunkt unserer Konzernstruktur und umfasst die kommerziellen Funktionen und operativen Produktionseinheiten. Konzernübergreifende Funktionen unterstützen dabei.

Im Detail beinhaltet der Bereich „Commercial“ unsere Kontaktstellen und Anknüpfungspunkte zu Kunden und Lieferanten. Diese reichen vom Einkauf der Rohstoffe bis hin zum Verkauf von Produkten. Wir bieten den Märkten zukünftig kombiniert alles aus einer Hand.

Der Bereich „Operations“ umfasst die eigentliche Herstellung aller Basisprodukte und Metalle sowie deren Weiterverarbeitung zu anderen Produkten, beispielsweise zu Kupfergießwalzdraht oder zu Stranggussformaten. Damit bündelt er alle technischen Anlagen und Produktionsstandorte im Konzern.

Diese beiden Kernbereiche werden eingerahmt von zwei weiteren Funktionseinheiten – „Corporate Development“ und „Technology“:

„Corporate Development“ obliegt insbesondere die Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Konzernstrategie. Dazu gehören auch die Portfoliogestaltung und die Vorbereitung und Umsetzung von Akquisitionsprojekten. Hier wird aber auch das Wissen über die Entwicklung unserer Märkte vertieft und erweitert. Der neu entstandene Bereich „Technology“ zentralisiert unsere Kompetenzen in der Forschung und Entwicklung, im Engineering, in allen Themen der Geschäftsverbesserung sowie der digitalen Transformation. Hier ist zudem das Wissensmanagement angesiedelt, hier wird das Aurubis-Know-how weiterentwickelt sowie die Ideengenerierung zentralisiert.

Über 2

Segmente werden wir künftig berichten: „Metal Refining & Processing“ und „Flat Rolled Products“

Neuorganisation führt zu neuer Segmentaufteilung Entsprechend der Neuorganisation hat sich auch die bestehende Segmentaufteilung geändert. Seit dem 1. Oktober 2017 berichten wir über unsere Geschäftsergebnisse getrennt nach den beiden Segmenten Metal Refining & Processing und Flat Rolled Products (FRP).

One Aurubis: Geschäfts­verbesserung

Viele Ideen, große Wirkung

Im Teilbereich „Geschäftsverbesserung“ des Transformationsprogramms „ONE Aurubis“ wollen wir unser Konzernergebnis nachhaltig verbessern. Das Potenzial hierzu ist in umfassenden Analyseprozessen und durch eine Vielzahl von Ideen unserer Mitarbeiter identifiziert worden. Insgesamt planen wir das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) um über 200 Mio. € zu steigern. Dieser Betrag soll bis zum Geschäftsjahr 2019/20 stufenweise erreicht werden.

Wir haben hierzu zunächst eine umfassende Projektorganisation aufgesetzt. Sie wird unterstützt von einem Controlling-System, das sowohl der Darstellung der Arbeitsprozesse als auch dem Monitoring dient. Umgesetzt werden die Maßnahmen von sogenannten „Business Improvement Guides“, die wir für diesen Zweck konzernweit aus verschiedenen Abteilungen hinzugezogen haben. Ergänzt um Projektleiter, Controller und andere zeitweilig Beteiligte beschäftigen sich derzeit rund 150 bis 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Projekten zur Ergebnisverbesserung.

Im Geschäftsjahr 2016/17 stand bei der Mehrzahl der Projekte die Analyse im Vordergrund. Es ging vorwiegend um den Vergleich technischer Verfahren, um Optimierungen im Bereich Energie-und Materialeinkauf, um Effizienzsteigerungen in Instandhaltungsprozessen und um Kommunikation. Nachdem diese Phase Ende 2017 für eine Vielzahl der Projekte weitgehend abgeschlossen sein wird, geht es in den Folgejahren bis 2020 an deren Umsetzung.

„Beim Thema Geschäftsverbesserung sind alle Geschäftseinheiten von Aurubis involviert. Es ist spürbar, hier ziehen alle an einem Strang, um unser gemeinsames motivierendes Ziel
zu erreichen.“

Nadia Janssens
Transformation and Business Improvement

Sinnvolle Standardisierungen sind die Basis für unseren Veränderungsprozess. Mit dem Projekt „SimpliPHy“ haben wir im Berichtsjahr einen Fokus auf die Informationstechnologie gelegt. Ziel des Projektes ist die konzernweite Optimierung und Standardisierung der Prozesse für Kernbereiche wie Einkauf, Verkauf, Logistik oder Finanzen. Statt vieler Prozesswege sollen breite Prozessautobahnen eingerichtet werden. Damit werden Abläufe vereinfacht, Doppelarbeiten vermieden, Ineffizienzen reduziert und die Prozess- und Datenqualität angehoben. Bis Ende 2018 soll das Projekt an den Standorten Hamburg, Lünen und Pirdop abgeschlossen sein.

Mit unserem „Aurubis Operating System“, kurz AOS, haben wir im Geschäftsjahr 2016/17 eine neue Methodik eingeführt, wie bei Aurubis künftig gearbeitet und produziert wird. AOS ist ein Managementsystem zur Erreichung einer kontinuierlichen und nachhaltigen Verbesserung der Prozesse. Es definiert Arbeitsweisen im Einklang mit Arbeitssicherheit und Umweltschutz und hilft so, Abläufe, z. B. in der Produktion, Instandhaltung oder in Schulung & Training zu optimieren. Mittels eines durchgängigen Systems zur Kommunikation und Bewertung von Leistungsdaten ist der Fortschritt stets transparent. Am Standort Hamburg ist AOS bereits im Einsatz. Unser Ziel ist es, die Methodik sukzessive auf alle Standorte und Funktionsbereiche zu übertragen.

Ausgewählte Projektbeispiele

Projekt „Emerald

Emerald ist das Kernprojekt, um unser Segment Flat Rolled Products (FRP) zu optimieren und dessen Ergebnis zu steigern. Seit Herbst 2016 befindet sich das Projekt, das alle FRP-Standorte betrifft, in der Realisierungsphase. Die geplanten Verbesserungen beziehen sich auf Maßnahmen im operativen und kommerziellen Bereich. Es geht um die Erhöhung der Ausbringung, um Produktivität und Qualität, aber auch um Marktdurchdringung und Kundenbindung. Engpässe werden beseitigt, Ressourcensteuerung und Instandhaltungsmanagement sind ebenfalls Ansatzpunkte für Verbesserungen.

Kostenreduzierung durch Druckerkonsolidierung

2017 haben wir ein Projekt aufgesetzt, um die Druckernutzung im Verwaltungsbereich erheblich effizienter zu gestalten. Das neue Prinzip sieht vor, dass der Anwender zunächst in eine virtuelle, persönliche Warteschlange druckt. Der Druckauftrag wird verschlüsselt auf einem Server zwischengespeichert und zum Ausdruck an zentralen Druckgeräten bereitgestellt. In diesem Zuge haben wir die Anzahl der Drucker bis zum Herbst um über 35 % reduziert – mit entsprechend positivem Ergebniseffekt. Ergänzt wird das Projekt durch eine umweltfreundlichere Drucker-Policy.

Reine Schwefelsäure aus Bulgarien

Am Standort Pirdop haben wir eine Optimierungsmaßnahme für die Schwefelsäureproduktion forciert, speziell um eine höhere Reinheit der Säure zu erzielen. Dies versetzt uns in die Lage, mittels eines neuen Tanks und einer intelligenten Anlagensteuerung „saubere“ Schwefelsäure zu separieren und einzulagern. So generieren wir ein hochwertiges Produkt zur Belieferung unserer Kunden der Batterieindustrie. Bis zum Geschäftsjahr 2019/20 streben wir, im Vergleich zum Geschäftsjahr 2014/15, eine Vervierfachung der ausgebrachten Menge an „sauberer Säure“ an.

Restevermeidung in der Kathodenproduktion Hamburg

In der Elektrolyse fertigen wir aus der Kupferanode die Kupferkathode. In dieser Prozessstufe fällt regelmäßig ein „Anodenrest“ an, da die kupfergebende Anode nicht vollständig aufgezehrt wird. Diese Reste werden neu eingeschmolzen. Das Verfahren ist zwar bewährt, führt aber zu einem doppelten Durchlauf des entsprechenden Materials im Produktionsprozess und verdrängt gleichzeitig andere Einsatzmaterialen wie Schrotte. Unser Ziel ist es daher, den Anodenrest weiter zu minimieren, was wir im Berichtsjahr erfolgreich angegangen sind, z. B. durch den Test neuer Anodenformen.

One Aurubis: Führung & Mitarbeiterentwicklung

Vielfältige Ansätze,
gemeinsames Verständnis

Unsere Vision und die damit verbundenen Maßnahmen lassen sich nur dann mit Leben füllen, wenn wir die Menschen von Anfang an miteinbeziehen. So haben unsere Mitarbeiterbefragungen im Zuge des Organisationsgesundheits-Checks zahlreiche Anregungen und bereits viele konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung ergeben. Was sich hier gezeigt hat, ist programmatisch für die Zukunft. Jeder einzelne Mitarbeiter ist gefordert, offen für Neues zu sein, sich weiterzubilden und die Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen. Gefordert ist eine noch bessere Bereitschaft zur Kooperation und zum Arbeiten im Team. Erreichen wir so Verbesserungen im Arbeitsalltag des Einzelnen, verbessern wir damit auch die Situation des Unternehmens.

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Führungskräfte nehmen derzeit Am 360°-Feedback-Programm teil

Unsere Führungskräfte müssen dies fördern. Führung verstehen wir als „Leadership“. Sie ist für uns nicht nur die Organisation von Abläufen, Plänen und deren Kontrolle. Führung heißt für uns auch, die Mitarbeiter für neue Vorhaben zu begeistern, zu motivieren und dabei Wert auf ein konstruktives Feedback zu legen. So unterstützen wir die Kreativität und den Innovationsgeist des Einzelnen.

„Führung und Mitarbeiterentwicklung sind zwei Kernelemente zur Erreichung der Ziele aus Vision und Strategie. Erst der Mensch kann beides zum Erfolg führen. Doch dazu muss er lernen, sich weiterzuentwickeln, sein Wissen zu vertiefen und zu teilen und noch stärker als bisher Verantwortung zu übernehmen, für sich selbst,
für sein Team, für Aurubis.“

Andrea Sittinger
HR Development

Mit Führungskräften des Top-Managements haben wir eine Reihe von Workshops durchgeführt, um Leadership konzernweit weiterzuentwickeln sowie zu harmonisieren und um eine nachhaltige Leadership-Kultur im Konzern zu etablieren. Auf anderen Führungsebenen wurde dies fortgeführt und auch die Mitarbeiter wurden miteinbezogen. Wir haben uns dabei unter anderem mit folgenden Fragen auseinandergesetzt: Welche Kompetenzen werden gebraucht, jetzt und in der Zukunft, um die Vision und Strategie leben zu können? Wie kann sich der Einzelne weiterentwickeln, um diese Kompetenzen zu erlangen, allein und im Team? Wie sichern wir die Teilhabe an Wissen und wie soll ein sinnvoller Wissenstransfer vonstattengehen?

Runde Sache Gute Führung beinhaltet auch eine offene Bereitschaft zum Feedback. Wir haben deshalb ein 360° Feedback-Programm gestartet, das ein Instrument der konstruktiven Rückmeldung an Führungskräfte ist. Auf Grundlage der Selbsteinschätzung und der von außen erhaltenen Rückmeldungen kann jeder für sich individuelle Verbesserungspotenziale erkennen. Daraus abgeleitet werden persönliche Entwicklungsziele und -maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung des Führungsverhaltens.

360°

Feedback soll uns helfen die Führungskultur zu verbessern

One Aurubis: Kultur & Kommunikation

Viele Köpfe, ein Team

Die Unternehmenskultur, die in einer Organisation vorherrscht, hat viel Potenzial, den wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig positiv zu beeinflussen. Wie selbstverständlich leitet sich daraus ab, dass Kommunikation und Kultur genauso Bestandteile unseres Transformationsprogramms ONE Aurubis sind. Die Unternehmenskultur enthält gemeinsame Traditionen, Werte, Regeln, Glaubenssätze und Haltungen.

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CU2Talk-Dialoge haben seit der Einführung an allen Standorten stattgefunden

Sie unterliegt aber auch dem Wandel, gerade dann, wenn es im Unternehmen durch eine neue Strategie oder durch einschneidende Entwicklungen an den Märkten zu starken Veränderungen kommt. Wir haben mit unserer Vision 2025 und ihrer Realisierung einen Weg eingeschlagen, für den die Kultur im Unternehmen ein unabdingbarer Baustein im Ganzen ist. Sie kann begeistern und lässt Innovationen entstehen. Sie vermittelt eine gemeinsame Identität und Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen. Sie gibt die Gewissheit, dass alle auf ein Ziel hinarbeiten und alle dasselbe wollen.

Gemeinschaftlich wollen wir die bestehenden und in unserem Verhaltenskodex festgeschriebenen PRIMA-Werte Performance (Leistung), Responsibility (Verantwortung), Integrity (Integrität), Mutability (Wandlungsfähigkeit) und Appreciation (Wertschätzung) noch stärker in der Unternehmenskultur verankern.

Online und Offline kommunizieren Herausgearbeitete Botschaften, Werte und gewünschte Verhaltensweisen müssen umfassend kommuniziert werden, um alle Mitarbeiter zu erreichen. Wir tun dies z. B. mit unserem Mitarbeitermagazin oder mit unserem konzernweit publizierten Vorstandsbrief. Wir setzen dabei aber im Schwerpunkt auf Face-to-Face-Dialoge, auf das unmittelbare Gespräch und nutzen dazu unterschiedliche Formate, wie die für jeden Mitarbeiter zugängliche Diskussionsplattform „CU2talk“ oder sogenannte Kamingespräche mit dem Vorstand. Künftig werden wir unseren Fokus noch stärker auf die digitale Kommunikation legen. Zwar verfügen wir bereits über ein umfassendes Intranet, wir wollen es aber noch viel tiefer und weiter in unsere Kommunikation einbinden. So arbeiten wir daran, über eine Aurubis-App für das Smartphone auch denen die Informationen nutzbar zu machen, die keinen Schreibtischarbeitsplatz haben.

Der inhaltliche Schwerpunkt unserer Kommunikation lag 2017 auf der Vermittlung von Vision und Transformationsprogramm. In Team-Workshops haben wir diese über alle Ebenen hinweg allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nähergebracht. Nach einer ersten Kommunikationswelle starteten wir im Mai 2017 eine weitere konzernweite Mitarbeiterumfrage. Sie sollte uns Klarheit bringen, welche Kenntnis und welches Verständnis unsere Mitarbeiter von beiden haben und wie sie akzeptiert und individuell in den Arbeitsalltag übertragen werden. Die Befragung erbrachte einen sehr hohen Grad an Mitarbeiteridentifikation und -motivation in Bezug auf unsere Vision 2025. Gleichzeitig lieferte sie aber auch Indikatoren für eine Vertiefung bestimmter Aspekte des Transformationsprogramms ONE Aurubis. Diese Vertiefung haben wir uns zur nächsten Aufgabe gemacht.

„Aurubis ist in seiner Internationalität ein noch junger Konzern, aber im Zusammenkommen und Miteinander haben wir bereits Fortschritte erzielt. Wir verstehen uns heute um ein Vielfaches besser, in unserer Individualität, im Team, aber auch hinsichtlich unserer länderspezifischen Kulturen. Doch das kann noch intensiver werden. Unser Ziel ist, ein umfassendes und verbindendes Gefühl entstehen zu lassen, das uns sagt, bei Aurubis, an welchem Standort das auch ist, arbeite ich gerne und fühle mich wohl.“

Ulf Bauer
Kommunikation und Politik

Im Dialog mit dem Vorstand

Auch ohne Feuer ging es im Gespräch heiß her an den „Kaminabenden“ mit dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schachler. Rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Abteilungen und Hierarchieebenen waren jeweils eingeladen – Menschen, die in ihrer täglichen Arbeit nicht unmittelbar mit dem Vorstand in Berührung kommen. Es ging um Fragen, Sorgen und Nöte, um Ideen und Anregungen, die adressiert werden konnten. Dabei ging es für den Vorstand vor allem ums Zuhören und Antworten, aber es ergab sich auch noch einmal die Gelegenheit, die Chancen und Möglichkeiten der Vision 2025 und den Weg dahin zu erläutern.